Opbygning af en BCG-matrix i Microsoft Excel

BCG-matrixen er et af de mest populære marketinganalyseværktøjer. Med dens hjælp kan du vælge den mest rentable strategi til promovering af varer på markedet. Lad os finde ud af, hvad BCG-matrix er, og hvordan man bygger den vha. Excel.

BCG-matrix

Matrixen fra Boston Consulting Group (BKG) er grundlaget for analysen af ​​promoveringen af ​​varegrupper, der er baseret på markedsvæksthastighed og deres andel i et specifikt markedssegment.

I henhold til matrixstrategien er alle produkter opdelt i fire typer:

  • "Hunde";
  • "Stjerner";
  • “Svære børn”;
  • "Kontante køer".

”Hunde” er produkter, der har en lille markedsandel i lavvækstsegmentet. Som regel betragtes deres udvikling som upassende. De er kompromisløse, deres produktion bør begrænses..

”Svære børn” - varer, der besidder en lille markedsandel, men i et hurtigt udviklende segment. Denne gruppe har også et andet navn - ”mørke heste”. Dette skyldes, at de har udsigt til potentiel udvikling, men samtidig kræver de konstante kontante investeringer til deres udvikling.

Malkekøer er varer, der besætter en betydelig andel af et svagt voksende marked. De bringer konstant stabil indkomst, som virksomheden kan lede til udviklingen af ​​"Svære børn" og "Stjerner". Mælkekøer kræver ikke længere investeringer.

Zvezda er den mest succesrige gruppe med en betydelig andel på det hurtigt voksende marked. Disse produkter genererer allerede en betydelig indkomst, men at investere i dem vil øge denne indkomst yderligere..

BCG-matrixens opgave er at bestemme, hvilken af ​​disse fire grupper en bestemt type produkt kan tildeles for at udarbejde en strategi for dens videre udvikling.

Oprettelse af en tabel til BCG-matrix

På et konkret eksempel konstruerer vi BCG-matrixen.

  1. Til vores formål tager vi 6 typer varer. For hver af dem er det nødvendigt at indsamle visse oplysninger. Dette er salgsmængden for den aktuelle og forrige periode for hver vare samt salgsmængden fra en konkurrent. Alle indsamlede data indtastes i tabellen.

Derefter er vi nødt til at beregne markedets vækstrate. For at gøre dette skal du dele salget for den aktuelle periode for hvert produktnavn med salget for den foregående periode.

  • Derefter beregner vi for hvert produkt en relativ markedsandel. For at gøre dette skal salget for den aktuelle periode divideres med mængden af ​​salg fra en konkurrent.
  • Kortlægning

    Når tabellen er fyldt med indledende og beregnede data, kan du gå videre til den direkte konstruktion af matrixen. Boblediagrammet er bedst egnet til disse formål..

      Vi flytter til fanen "Indsæt". I gruppen "Diagrammer" på båndet skal du klikke på knappen "Andet". Vælg "Bubble" -positionen på listen, der åbnes.

    Programmet vil forsøge at opbygge diagrammet ved at vælge dataene, som det ser passende, men sandsynligvis vil dette forsøg være forkert. Derfor bliver vi nødt til at hjælpe applikationen. For at gøre dette skal du højreklikke på kortområdet. Kontekstmenuen åbnes. Vælg emnet "Vælg data".

    Vinduet til valg af datakilde åbnes. Klik på knappen "Skift" i feltet "Legendeelementer (rækker)".

    Vinduet med rækkeændring åbnes. I feltet "Navn på rækken" indtaster vi den absolutte adresse på den første værdi fra kolonnen "Navn". For at gøre dette skal du indstille markøren i feltet og vælge den tilsvarende celle på arket.

    I feltet "Værdier X" indtastes vi på samme måde adressen på den første celle i kolonnen "Relativ markedsandel".

    I feltet "Y-værdier" skal du indtaste koordinaterne for den første celle i kolonnen "Markedsvæksthastighed".

    I feltet "Boblestørrelser" indtaster vi koordinaterne for den første celle i kolonnen "Aktuel periode".

    Når alle ovennævnte data er indtastet, skal du klikke på “OK” -knappen.

  • Vi udfører en lignende operation for alle andre varer. Når listen er helt klar, skal du i vinduet til valg af datakilde klikke på knappen "OK".
  • Efter disse trin bliver diagrammet bygget.

    Axe-indstillinger

    Nu skal vi centrere diagrammet korrekt. For at gøre dette skal du konfigurere akserne.

      Gå til fanen "Layout" i fanegruppen "Arbejde med diagrammer". Klik derefter på "Axis" -knappen og gå efterfølgende til emnerne "Hoved vandret akse" og "Yderligere parametre for den horisontale hovedakse".

    Vinduet med akseparametre er aktiveret. Vi arrangerer omskifterne af alle værdier fra “Auto” til “Fast” position. I feltet "Minimumværdi" indstiller vi indikatoren "0,0", "Maksimal værdi" - "2,0", "Prisen for de vigtigste divisioner" - "1,0", "Prisen på de mellemliggende divisioner" - "1.0".

    Derefter skal du i indstillingsgruppen "Lodrette akse krydser" skifte knappen til positionen "Axis value" og i feltet angive værdien "1.0". Klik på knappen "Luk".

    Klik derefter igen på knappen "Axis", mens du stadig er i den samme fane "Layout". Men nu går vi gennem punkterne "Hoved lodret akse" og "Yderligere parametre for den vigtigste lodrette akse".

    Vinduet med indstillinger for lodret akse åbnes. Men hvis alle parametre, som vi indtastede for den vandrette akse er konstante og ikke afhænger af inputdataene, skal nogle af dem for den lodrette akse beregnes. Men først og fremmest omarrangerer vi omskifterne fra “Auto” -position til “Fixed” -position.

    Indstil indikatoren "0,0" i feltet "Minimumværdi".

    Men indikatoren i feltet "Maksimal værdi" skal vi beregne. Det vil være lig med den gennemsnitlige relative markedsandel ganget med 2. Det vil sige, i vores særlige tilfælde vil det være "2.18".

    For prisen på hovedafdelingen tager vi den gennemsnitlige indikator for relativ markedsandel. I vores tilfælde er det lig med "1,09".

    Den samme indikator skal indtastes i feltet "Pris for mellemdivisioner".

    Derudover bør vi ændre en anden parameter. I indstillingsgruppen "Horisontal akse krydser" skifter vi kontakten til positionen "Axis value". I det tilsvarende felt indtaster vi igen den gennemsnitlige indikator for den relative markedsandel, det vil sige “1,09”. Klik derefter på knappen "Luk".

  • Derefter underskriver vi akserne i BCG-matrixen efter de samme regler, hvormed vi underskriver akserne i konventionelle diagrammer. Den horisontale akse kaldes "Markedsandel", og den lodrette - "Væksthastighed".
  • Matrixanalyse

    Nu kan du analysere den resulterende matrix. Varer, i henhold til deres placering på matrixkoordinaterne, er opdelt i kategorier som følger:

    • "Hunde" - det nederste venstre kvarter;
    • ”Svære børn” - øverste venstre kvarter;
    • “Cash Cows” - nederste højre kvartal;
    • Stjerner - Øverste højre kvarter.

    Således henviser "Produkt 2" og "Produkt 5" til "Hunde". Dette betyder, at deres produktion skal begrænses..

    "Produkt 1" henviser til "Svære børn." Dette produkt skal udvikles ved at investere i det, men indtil videre giver det ikke det rette afkast..

    "Produkt 3" og "Produkt 4" er "kontantkøer". Denne gruppe af varer kræver ikke væsentlige investeringer, og indtjeningen fra deres salg kan rettes til udvikling af andre grupper.

    "Produkt 6" henviser til gruppen "Stjerner". Det giver allerede en fortjeneste, men yderligere investeringer kan øge indkomstmængden.

    Som du kan se, er det ikke så vanskeligt at bruge værktøjerne i Excel-programmet til at oprette en BCG-matrix, da det måske ser ud ved første øjekast. Men grundlaget for konstruktionen skal være pålidelige kildedata.

    STPLAN.RU

    strategisk ledelse
    og planlægning

    BCG-matrix (BCG-matrix). Matrix fra Boston Advisory Group

    Udseendet af BKG-modellen eller matrixen var den logiske konklusion af et forskningsarbejde, der blev udført på én gang af specialisterne fra Boston Consulting Group inden for strategisk planlægning. Grundlaget for BCG-matrix er en produktlivscyklusmodel, hvorefter et produkt i sin udvikling gennemgår fire faser: ind på markedet (produkt er et "problem"), vækst (produkt er en "stjerne"), modenhed (produkt er en "kontant ko" ) og recession (produkt - "hund").

    For at vurdere konkurrenceevnen for visse typer virksomheder i BCG-matrix bruges to kriterier: vækstraten på industrimarkedet; relativ markedsandel. Markedsvæksthastighed defineres som det vejede gennemsnit af vækstraterne for de forskellige markedssegmenter, hvor virksomheden opererer, eller tages lig med væksten i bruttonationalproduktet. Industriens vækstrater på 10% eller mere betragtes som høje. Den relative markedsandel bestemmes ved at dividere den pågældende virksomheds markedsandel med den største konkurrents markedsandel.

    En markedsandel på 1 adskiller produkter - markedsledere - fra tilhængere. Opdelingen af ​​forretningstyper (individuelle produkter) i fire forskellige grupper udføres således:

    Eksempel 1. Hvis en forretningsenhed ejer 10% af det marked, hvor den største konkurrent ejer en 20% -andel, vil den relative andel af denne forretning være 0,5 (10/20).

    Grundlaget for BCG-matrixen er to antagelser:

    1. En virksomhed med en betydelig markedsandel får en konkurrencedygtig strategisk fordel med hensyn til produktionsomkostninger som et resultat af erfaringseffekten. Det følger heraf, at den største konkurrent har den højeste rentabilitet, når han sælger til markedspriser, og for ham er de økonomiske strømme maksimale.
    2. Tilstedeværelse i et voksende marked betyder et øget behov for økonomiske ressourcer til dens udvikling, dvs. opdatering og udvidelse af produktion, udførelse af intensiv reklame osv. Hvis markedets vækstrate er lav, for eksempel et modent marked, har produktet ikke brug for betydelig finansiering.

    I det tilfælde, hvor begge hypoteser er tilfredse, kan der skelnes mellem fire grupper af produktmarkeder svarende til forskellige prioriterede strategiske mål og økonomiske behov:

    1. ”Problemer” (hurtig vækst / lille andel): Produkterne i denne gruppe kan vise sig at være meget lovende, da markedet ekspanderer, men kræver betydelige midler til at opretholde væksten. I forhold til denne produktgruppe er det nødvendigt at beslutte: at øge markedsandelen for disse varer eller stoppe med at finansiere dem.
    2. Stjerner (hurtig vækst / høj andel) er markedsledere. De bringer betydelige overskud på grund af deres konkurrenceevne, men har også brug for finansiering for at opretholde en høj andel af et dynamisk marked..
    3. Mejerikøer (langsom vækst / høj andel): Varer, der kan generere mere overskud end nødvendigt for at opretholde deres vækst. De er den vigtigste kilde til midler til diversificering og forskning. Prioritetsstrategisk mål - Høst.
    4. "Hunde" (langsom vækst / lille fraktion) er produkter, der er dårligt stillede i omkostninger og mangler vækstmuligheder. Bevarelse af sådanne varer er forbundet med betydelige økonomiske omkostninger med ringe chance for forbedring. Prioritetsstrategi - ophør af investeringer og beskeden eksistens.

    Ideelt set bør en afbalanceret nomenklaturportefølje af en virksomhed omfatte 2-3 produkter - "køer", 1-2 - "Stjerner", flere "problemer" som en reserve for fremtiden og muligvis et lille antal produkter - "hunde". Et overskud af aldrende produkter ("hunde") indikerer en risiko for tilbagegang, selvom virksomhedens nuværende præstation er relativt god. Overskud af nye varer kan føre til økonomiske vanskeligheder..

    I en dynamisk virksomhedsportefølje skelnes følgende udviklingsstier (scenarier):

    1. "Produktsti". Ved at investere i F&U de midler, der er modtaget fra "kontante køer", kommer virksomheden ind på markedet med et grundlæggende nyt produkt, der indtager en stjerne.
    2. "Follower's bane." Midler fra mælkekøer investeres i et ”problem” produkt, hvis marked domineres af lederen. Virksomheden overholder en aggressiv strategi for at øge markedsandelen, og "problem" -produktet bliver til en "stjerne".
    3. "Banen til fiasko." På grund af utilstrækkelige investeringer mister et stjerneprodukt sin førende position på markedet og bliver en vare - et "problem".
    4. "Banen for middelmådighed." "Problemet" produkt undlader at øge sin markedsandel, og det går ind i næste trin ("hunden" produkt).

    De vigtigste anbefalinger fra BCG-matrixen og Boston rådgivningsgruppen for virksomhedsporteføljer er vist i tabel 1

    Tabel 1. Anbefalinger af BCG-matrix

    MarkedsandelMulige strategierForretningsenhedstrategitype
    HøjdeInvestering"Stjerner", "Problemer"
    Tilbageholdelseskimme"Kontante køer"
    Trække sig tilbageGeninvestering"Hunde", "Problemer"

    BCG-matrixen hjælper med at udføre to funktioner: at tage beslutninger om de tilsigtede markedspositioner og fordelingen af ​​strategiske fonde mellem forskellige forretningsområder i fremtiden.

    Blandt fordelene ved BCG-matrix som et strategisk styringsværktøj er det for det første værd at bemærke dets enkelthed. Matrixen er meget nyttig, når man vælger mellem forskellige SZH, bestemmer strategiske positioner og når man tildeler ressourcer i den nærmeste fremtid.

    På grund af sin enkelhed har BCG-matrix imidlertid to betydelige ulemper:

    • alle SZH, den situation, hvor virksomheden analyseres ved hjælp af BCG-matrixen, skal være i samme fase af udviklingen af ​​livscyklussen;
    • inden for SZH bør konkurrence gå, så de anvendte indikatorer er tilstrækkelige til at bestemme styrken i virksomhedens konkurrenceevne.

    Hvis den første fejl er dødelig, dvs. SZH, der er placeret i forskellige faser af livscyklussen, kan ikke analyseres ved hjælp af denne matrix, da kan den anden ulempe fjernes fuldstændigt. I processen med at forbedre BCG-matrixen foreslog forfatterne helt forskellige indikatorer. De vigtigste er vist i tabel 2.

    Tabel 2. Indikatorer til vurdering af den strategiske position ved hjælp af BCG-matrix.

    Ingen.genstand for vurderingindeks
    1industrivækst i efterspørgslen
    2vækst i markedet
    3vurdering af SZHs tiltrækningskraft
    4Selskabvirksomhedens markedsandel i forhold til den førende konkurrent
    5Virksomhedens relative markedsandel
    6virksomhedens fremtidige konkurrenceevne på markedet

    Indikatoren for virksomhedens fremtidige konkurrenceevne på markedet bestemmes af forholdet mellem det forventede kapitalafkast og det optimale (eller basale) kapitalafkast. Dette er faktisk det forventede selskabsafkast eller en analyse af udviklingen i denne indikator i de senere år.

    Generelt kan attraktiviteten af ​​SZH beregnes på baggrund af forholdet:

    SZX attraktivitet = aG + bP + cO - dT,

    hvor a, b, c og d er koefficienterne for det relative bidrag for hver faktor (i alt 1,0),

    G - markedsvækstudsigter,

    P - markeds rentabilitetsudsigter,

    O - positive miljøeffekter,

    T - negative miljøeffekter.

    Lad os som et eksempel overveje præsentationen ved hjælp af BCG-matrixen for de strategiske positioner i den hypotetiske organisation af Randy i en række forretningsområder på temarkedet.

    En undersøgelse af organisationens forretning viste, at den faktisk konkurrerer inden for 10 områder af te-markedet (tabel 1).

    Tabel 1. Beskrivelse af forretningsområderne for organisationen af ​​Randy på te-markedet

    Forretningsområde Randy OrganizationSalgsvolumen / arealstørrelse, drev i gennemsnitÅrlige markedsvækstrater (1990-94)Organisationens største konkurrenter inden for dette forretningsområdeSalg af de største konkurrenterDen relative andel af Randy-organisationen på markedet. Segment
    Sorter te. USA$ 200t / 2,55%Forenede fødevarer$ 150t1,33
    Sorter te. Canada$ 23,7 t / 0,31%Canadisk te$ 25t0,95
    Sorter te. Europa$ 45 ton / 0,63%Forenede fødevarer$ 200t0,22
    Sorter te. Tredjelande$ 4V,5 t / 0,65%Forenede fødevarer$ 15t3.2
    Te mærke "Big Boy"$ 355 t / 4,412%Cheapco490 dollars0,72
    Te mærke SmolFry$ 36t / 0,412%George'sContracts$ 45 ton0,8
    Urtete. USA$ 55,5 t / 0,717%Urtesundhed$ 20 ton2.8
    Urtete. Eksport$ 11t / 0,117,5%Tante dot's$ 20 ton0,55
    Frugtte. USA$ 23,2 t / 0,3atten%Frugt-te sjov$ 8,5 t2.7
    Frugtte. Eksport$ 4,7t / 0,0618,5%Tante dot's$ 10 ton0,47

    BCG-modellen for de betragtede forretningsområder i Randy-organisationen er som følger (fig. 3).

    Fig. 3. Matrixen for BCG-virksomhederne i Randy-organisationen på te-markedet

    Den mest forbandede blik på modellen antyder, at organisationen af ​​Randy tillægger ufortjent stor betydning til et sådant forretningsområde som "amerikansk privat te".

    Dette område hører til kategorien "hunde", og selvom væksten i dette markedssegment er ret høj (12%), har Randy en meget stærk konkurrent repræsenteret af Cheapco, hvis markedsandel er 1,4 gange større. Derfor vil afkastet i dette område ikke være høj.

    Hvis man i forhold til fremtiden for et sådant forretningsområde som ”privat te i USA”, kan man stadig tænke over, om man fortsat vil foretage investeringer her for at opretholde sin markedsandel eller ej, så i forhold til “sort te fra Europa”, “sort te fra Canada "og" sort te fra USA "viser sig alt at være meget tydeligt. Du skal slippe af med denne form for virksomhed så hurtigt som muligt. Investeringen i at opretholde denne forretning, som Randy foretager, fører ikke til en stigning i markedsandelen eller til en stigning i overskuddet. Derudover viser markedet for disse typer te en klar tendens til at falme..

    Det er tydeligt, at Randys organisation tydeligvis ikke lægger mærke til udsigterne forbundet med udviklingen af ​​det amerikanske frugtte og det amerikanske urtet marked. Disse forretningsområder er rene stjerner. Investeringer i udvikling af markedsandele i den nærmeste fremtid kan resultere i betydeligt afkast.

    BCG Matrix

    En grafisk model, der viser en virksomheds position i rummet "vækstrate / markedsandel" og bruges til at understøtte beslutningstagning i strategisk planlægning.

    hurtig reference

    BCG-matrix er en slags visning af positionerne for en bestemt type virksomhed i et strategisk rum defineret af to koordinatakser, hvoraf den ene bruges til at måle markedsvæksthastigheden for det tilsvarende produkt, og den anden til at måle den relative andel af organisationens produkter på markedet for det pågældende produkt.

    BCG-modellen er en 2x2 matrix, hvorpå forretningsområder er repræsenteret af cirkler med centre i skæringspunktet mellem koordinater dannet af de respektive markedsvækstrater og den relative andel af organisationen i det relevante marked (se figur). Hver cirkel, der tegnes på matrixen, kendetegner kun et forretningsområde, der er karakteristisk for den organisation, der undersøges. Størrelsen på cirklen er proportional med den samlede størrelse på hele markedet (med andre ord tager den ikke kun hensyn til størrelsen af ​​virksomheden for en bestemt organisation, men generelt dens størrelse som en industri på tværs af økonomien. Oftest bestemmes denne størrelse af den enkle tilføjelse af organisationens virksomhed og den tilhørende virksomhed som dens konkurrenter). Nogle gange tildeles på hvert omkreds (forretningsområde) et segment, der karakteriserer den relative andel af organisationens forretningsområde på et givet marked, skønt dette ikke er nødvendigt for at opnå strategiske konklusioner i denne model. Markedsstørrelser såvel som forretningsområder måles ofte ved salgsmængder og undertiden efter aktivværdi.

    Det skal især bemærkes, at opdelingen af ​​akserne i 2 dele ikke blev udført tilfældigt. I den øverste del af matrixen er forretningsområder relateret til industrier med vækstrater over gennemsnittet, henholdsvis i det nederste med lavere. I den originale version af BCG-modellen antages det, at grænsen mellem høj og lav vækstrate er en 10% stigning i produktionen om året.

    Abscissa-aksen er som allerede nævnt logaritmisk. Derfor varierer normalt koefficienten, der karakteriserer den relative markedsandel, der er besat af et forretningsområde, fra 0,1 til 10. Displayet af konkurrenceevnen (som her forstås som forholdet mellem organisationens salg i det tilsvarende forretningsområde og dets samlede salg af sine konkurrenter) i en logaritmisk skala er en væsentlig del af BCG-modellen. Faktum er, at hovedideen med denne model antager eksistensen af ​​et sådant funktionelt forhold mellem produktionsvolumen og omkostningerne ved en produktionsenhed, der i en logaritmisk skala ligner en lige linje.

    Opdelingen af ​​matrixen langs abscissa-aksen i to dele giver os mulighed for at skelne mellem to områder, hvoraf det ene inkluderer forretningsområder med svage konkurrenceevne og det andet med stærke områder. Grænsen mellem de to regioner løber på et koefficientniveau på 1,0.

    Således består BCG-modellen af ​​fire kvadranter:

    Fig. 4. Præsentation af BCG-modellen til strategisk positionsanalyse og planlægning

    • Høj markedsvækst / Høj relativ markedsandel for et forretningsområde;
    • Lav markedsvækst / Høj relativ markedsandel for forretningsområdet;
    • Høj markedsvækst / Lav relativ markedsandel for et forretningsområde;
    • Lav markedsvækst / Lav relativ markedsandel for et forretningsområde.
    Hver af disse kvadranter i BCG-modellen får figurative navne:

    stjerner
    Disse inkluderer som regel nye forretningsområder, der besætter en relativt stor andel af det hurtigt voksende marked, hvor operationer medfører stor fortjeneste. Disse forretningsområder kan kaldes ledere inden for deres brancher. De bringer organisationer en meget høj indkomst. Imidlertid er det største problem forbundet med at bestemme den rigtige balance mellem indkomst og investering på dette område for at garantere sidstnævnte afkast i fremtiden.

    Malkekøer
    Dette er forretningsområder, der tidligere har opnået en relativt stor markedsandel. Over tid aftager væksten i den relevante industri imidlertid mærkbart. Som sædvanligt er mælkekøer stjerner i fortiden, der i øjeblikket giver organisationer tilstrækkelig overskud til at opretholde deres konkurrenceevne på markedet. Pengestrømmen i disse positioner er godt afbalanceret, da det mest nødvendige minimum kræves for investeringer i et sådant forretningsområde. Et sådant forretningsområde kan give organisationen meget store overskud..

    Svære børn
    Disse forretningsområder konkurrerer i voksende industrier, men besætter en relativt lille markedsandel. Denne kombination af omstændigheder fører til behovet for at øge investeringerne for at beskytte dens markedsandel og garantere overlevelse på den. Høj markedsvækst kræver betydelige kontanter for at matche denne vækst. Disse forretningsområder har imidlertid store vanskeligheder med at generere organisationens indkomst på grund af deres lille markedsandel. Disse områder er ofte nettoforbrugere af kontanter og ikke generatorer af det og forbliver dem, indtil deres markedsandel ændres. Der er den største grad af usikkerhed omkring disse forretningsområder: enten vil de blive rentable for organisationen i fremtiden eller ej. En ting er klart, at uden betydelige yderligere investeringer er disse forretningsområder mere tilbøjelige til at glide i positioner. "Hunde"

    Hunde
    Dette er forretningsområder med en relativt lille markedsandel i langsomt voksende industrier. Pengestrømmen inden for disse forretningsområder er normalt meget lille og ofte endda negativ. Ethvert trin i organisationen i retning af at få en stor markedsandel er straks straks modangreb fra de konkurrenter, der dominerer i denne branche. Kun lederens dygtighed kan hjælpe organisationen med at opretholde en sådan position i forretningsområdet..

    Når du bruger BCG-modellen, er det meget vigtigt at måle markedsvæksthastigheden og den relative andel af organisationen på dette marked. Det foreslås at måle markedsvækst på baggrund af brancheoplysninger i de sidste 2-3 år, men ikke mere. Den relative andel af organisationen på markedet er logaritmen for forholdet mellem organisationens salg i et givet forretningsområde og salgsvolumen for en førende organisation i denne forretning. Hvis organisationen i sig selv er en leder, overvejes dens holdning til den første organisation, der følger den. Hvis den opnåede koefficient overstiger en, bekræfter dette organisationens ledelse på markedet. Ellers vil dette betyde, at nogle organisationer har store konkurrencefordele sammenlignet med dette på dette forretningsområde..

    (fra bogen "Strategisk ledelse af organisationen" Bandurin A.V., Chub B.A.)

    kilder til yderligere information

    Strategisk planlægning og markedsføringens rolle i organisationen
    Artiklen skitserer især nogle metoder til strategisk analyse af en portefølje af virksomheder

    Forum Afsnit: Generelle styringsspørgsmål
    I dette afsnit kan du stille dine spørgsmål eller udtrykke en mening om denne teknik.

    BCG-matrix

    Nesterov A.K. BCG-matrix // Nesterovs encyklopædi

    BCG-matrixen er en visuel porteføljeanalysemodel udviklet af Boston Consulting Group. Den todimensionelle matrix er kendetegnet ved enkelhed og originale navne på de fire sektorer "Malkekøer", "Hunde", "Stjerner" og "Vilde katte", der perfekt kendetegner varer eller virksomheder.

    BCG-matrixeksempel

    BCG-matrixen er baseret på to faktorer:

    1. Vækst på markedet;
    2. Markedsandel.

    Den horisontale akse svarer til markedsandelen, og den lodrette akse svarer til markedets vækstrate, der kendetegner markedets tiltrækningskraft. Som et resultat dannes 4 kvadranter:

    Kvadranterne i BCG-matrixen: “Cash Cows” (pengesække), “Dogs” (lamme ænder, dødvægt), “Stars” og “Wild Cats” (spørgsmålstegn, vanskeligt barn).

    Det er mere logisk og mere åbenlyst at bruge den direkte rækkefølge af akseværdierne - fra mindre til større.

    Et eksempel på en BCG-matrix er vist på figuren. Markedsvækstraten anses for at være fra 0 til 30%, den horisontale skillelinje svarer til niveauet på 15%. Afhængig af målmarkedets specifikationer tillader matrixkonstruktionsteknikken anvendelse af andre vækstgrænser for kvadranter.

    BCG-matrixeksempel

    Porteføljeanalyse giver dig mulighed for at evaluere positionen af ​​varer på markedet baseret på data om markedsvækst, dvs. dets udsigter med hensyn til stigende efterspørgsel efter varer og om den besatte markedsandel. Et simpelt og effektivt værktøj giver dig mulighed for objektivt at identificere den aktuelle situation og udsigterne for varer, bestemme passende udviklingsstrategier og beslutte om eliminering af svage produkter fra en række forskellige virksomheder.

    Grafisk består BCG-matrixen af ​​4 kvadranter:

    1. Malkekøer - har en høj andel i et langsomt voksende marked, store overskud opnås gennem stordriftsfordele, ingen investering kræves.
    2. En stjerne er førende på et hurtigt voksende marked (ofte inden for et specifikt markedssegment), overskuddet er stort, men kræver konstant investeringer. I fremtiden bliver de kontante køer, når markedsvæksten er langsommere..
    3. Vilde katte - besidder en lav andel i det hurtigt voksende marked, i starten er deres positioner svage og kræver en betydelig mængde økonomiske ressourcer. Desuden kan de blive stjerner eller hunde, alt afhænger af resultaterne af de trufne forholdsregler..
    4. Hunde - en lille andel i langsomt udviklende eller mættede markeder er ofte ulønnsomme eller ekstremt ineffektive med hensyn til rentabilitet. De kræver investeringer, der ikke er så meget for udvikling som for at holde markedspositioner, hvilket ikke altid er tilrådeligt.

    Analyse af BCG-matrix på virksomhedens eksempel

    I eksemplet med en virksomhed kan BCG-matrix bruges i to versioner:

    • At analysere selve virksomheden og bestemme den fremtidige retning for dens strategiske udvikling;
    • Til porteføljeanalyse af virksomhedens forretningsområder.

    Vi overvejer først den første sag. I henhold til metodologien antages det på BCG-matrix, at alle virksomheder gennemgår en fuld cyklus:

    1. På det tidspunkt, det blev oprettet, begynder virksomheden som en "Wild Cat", det vides ikke, hvordan dens fremtidige udvikling vil vise sig, men det besætter allerede allerede en lille andel i det voksende marked. I de første svage positioner er den "vilde kat" klar til at "rive og kaste", bare for at fange "byttet" og derefter stå ved hovedet på "flokken".
    2. Efter at have opnået succes bliver virksomheden en "stjerne". "Stjernen" skinner "i himlen" i lang tid, dens "øjne" vender sig mod den, samtidig ønsker mange at "få stjernen ud af himlen".
    3. Med stabiliseringen af ​​markedet bliver virksomheden til en "kontant ko". En "kontant ko" med ordentlig "pleje" og konstant "græsning" bringer meget "mælk".
    4. Efter at have afsluttet den fulde cyklus afslutter virksomheden sin aktivitet med en "hund." "Hunde" bjælker overhovedet, men drager fordel af at "beskytte" deres "herre".

    Allegori-dataene beskriver perfekt et eksempel på en virksomheds grundlæggende cyklus ved hjælp af BCG-matrix i figuren herunder.

    Et eksempel på en modificeret BCG-matrix til en bestemt virksomhed

    Den ændrede BCG-matrix fungerer med konkurrencefordele ved virksomheder og metoder til deres implementering. Strategier på deres placering svarer til kvadranter i BCG-matrixen.

    Virksomhedens strategi kan ændres i henhold til standardstrategier ved hjælp af BCG-matrix, som tillader at forudsige virksomhedens opførsel afhængigt af dens kvadrant:

    1. Vilde katte har brug for investeringer for at få succes, og fragmentering er deres strategi for at fremhæve det område, hvor de vil være i stand til at blive "stjerner".
    2. Stjernerne leder efter måder at udvide deres forretningsomfang, hurtigt øge deres markedsandel, mens de følger specialiseringsstrategien og forbereder sig på at blive "kontante køer".
    3. "Malkekøer" dirigerer alle bestræbelser på at opretholde markedsandele eller dets stigende stigning, efter strategien om at øge mængden, de er klar til at dirigere ressourcer til udvikling af nye forretningsområder, forskning, udvikling.
    4. "Hunde" er tvunget til at likvidere, hvis der ikke er nogen objektive grunde til deres bevaring, eller de må tage en chance og starte en ny forretningsgrænse.

    Overvej det andet tilfælde af brug af BCG-matrix i en porteføljeanalyse af forretningsområderne for en bestemt virksomhed. En typisk tilgang anvendes til forretningsområderne i virksomheden.

    Antag, at Ksaron JSC opererer inden for elektroniksalg og har flere aktivitetsområder: salg af elektronik, husholdningsapparater, udfører installation af videoovervågningssystemer og leverer levering, installation og vedligeholdelse af forskellige udstyr.

    Med denne fremgangsmåde konstrueres BCG-matrix som følger:

    • Virksomheden har solgt elektronik i lang tid, dette forretningsområde bringer den største indkomst - vi lægger det i kvadranten af ​​malkekøer;
    • inden for elektroniksalg tog salget af husholdningsapparater form i et uafhængigt forretningsområde, dette marked vokser, rentabiliteten i dette område vokser - dette er en stjerne;
    • der er oprettet en ny forretningsgrænse, installationen af ​​lyd- og videoovervågningssystemer, udsigterne er endnu ikke klare, afkastet på denne forretning er lavt, mens markedet vokser hurtigt - dette er bestemt en vild kat i BCG matrix;
    • levering, installation og vedligeholdelse af udstyr kan ikke være en selvstændig branche, men uden disse tjenester vil virksomheden være vanskelig, udfordringen er at bryde selv disse tjenester - dette er en hund.

    Matrix BKG om eksemplet på virksomhedens forretningsområder

    Opbygning af en matrix af BCG

    Vi udfører en porteføljeanalyse af den diversificerede virksomheds produkter og sammenligner produktpositionerne baseret på BCG-matrix.

    Antag, at en virksomhed er specialiseret i levering af udstyr og installation af varme, vand, gas osv..

    Overvej rækkefølgen af ​​konstruktion af BCG-matrix.

    1. Definer en liste over produkter til analyse

    Virksomheden har 4 produkter i sin forretningsportefølje:

    • Produkt A - Service til installerede systemer
    • Produkt B - Et komplet sortiment af design og installation af alle anlægskommunikationssystemer
    • Produkt B - Design, installation og rekonstruktion af varme- og vandforsyningssystemer
    • Produkt G - Salg af materialer, udstyr og produkter til varme- og vandforsyningssystemer

    2. Analyse af data om salgsmængder

    For at oprette en BCG-matrix skal du have data om årets salg i henhold til listen over virksomhedsprodukter og lignende produkter fra en nøglekonkurrent. I mangel af objektive data anvendes estimater..

    Matrix fra Boston Consulting Group

    Lad os starte med definitionen. BCG-matrix (også kaldet "markedsandel" -matrix) blev udviklet af Boston Consulting Group i slutningen af ​​1960'erne og er en af ​​de første porteføljeanalysemodeller.

    Hvordan bygger man en BCG-matrix? Hvad betyder akserne og matrixelementerne? Hvordan beregnes de? Hvilke oplysninger er nødvendige for analyse? Hvordan drager de rigtige konklusioner og bruger matrixen så effektivt som muligt til erhvervslivet? Hvilke strategier for BCG-matrix findes? Svarene på alle de beskrevne spørgsmål findes i denne artikel. Den mest detaljerede, klare og enkle beskrivelse af BCG-modellen med et godt eksempel i Excel samt med en færdiglavet skabelon

    Hvad er en BCG-matrix?

    Grundlaget for BCG-matrixen er baseret på to hypoteser:

      den førende virksomhed i segmentet har en konkurrencefordel i produktionsomkostninger, hvilket betyder det højeste niveau af rentabilitet på markedet. for at fungere effektivt i hurtigtvoksende segmenter, skal virksomheden investere i udvikling af varer på et højt niveau; og omvendt giver tilstedeværelsen på markedet med lave vækstrater mulighed for at reducere omkostningerne ved produktudvikling.

    Hovedbetydningen af ​​modellen i 1 sætning: BCG-matrixen antager, at virksomheden for at sikre produktiv rentabel langsigtet vækst skal generere og udtrække penge fra vellykkede virksomheder på modne markeder og investere dem i hurtigt voksende attraktive nye segmenter og styrke positionen for sine varer og tjenester for dem fremtidig bæredygtig indkomst.

    Fig. 1 Eksempel på en BCG-tabel

    Således er hovedopgaven for BCG-modellen at bestemme prioriteter i udviklingen af ​​virksomhedens sortimentenheder og identificere nøgleområder for fremtidige investeringer. Metoden hjælper med at besvare spørgsmålet "Investeringer i udviklingen af ​​hvilke varer og tjenester, der vil være de mest rentable?" og udvikle langsigtede udviklingsstrategier for hvert sortiment.

    Hvilke produkter der kan analyseres i BCG-modellen?

      Separate områder af virksomhedens virksomhed, der ikke er sammenkoblet. For eksempel forsikring og produktion af kulsyreholdige drikke Separate grupper af varer, der sælges af virksomheden på det samme marked. For eksempel livsforsikring, bilforsikring, boligforsikring osv. Separate enheder af varer og tjenester inden for den samme varegruppe. F.eks. Kan bilforsikring være: CTP, CASCO, yderligere forsikring osv..

    Nøgleprestationsindikatorer

    Konstruktionen af ​​BCG-matrix begynder med beregningen af ​​tre indikatorer for hver produktgruppe inkluderet i modellen: den relative markedsandel af virksomhedens produkt, markedsvæksthastighed og salg / fortjeneste for de analyserede produktgrupper.

    Beregning af den relative markedsandel

    Det beregnes ved at dividere den absolutte markedsandel for virksomhedens varer i det analyserede segment med markedsandelen for den førende konkurrent i det analyserede segment. Den relative markedsandel er afbildet langs matrixens vandrette akse og er en indikator for en virksomheds produktets konkurrenceevne i branchen.

    Hvis værdien af ​​den relative markedsandel for et virksomheds produkt er mere end én, har virksomhedens produkt en stærk markedsposition og har en høj relativ markedsandel. Hvis værdien af ​​den relative markedsandel er mindre end en, har virksomhedens produkt svagere markedspositioner sammenlignet med den førende konkurrent, og dens relative andel betragtes som lav.

    Et eksempel på beregning af den relative markedsandel:

    Virksomheden opererer i to segmenter: morgenmad og krydderier. I morgenmadssegmentet er virksomhedens andel 40%, og andelen af ​​dens centrale konkurrent er 20%. I krydderisegmentet er selskabets andel 10%, og den vigtigste konkurrents andel er 30%.

    Virksomhedens relative markedsandel inden for morgenmadssegmentet vil være 40% / 20% = 2, hvilket er mere end 1, hvilket betyder, at indikatoren er høj.

    Den relative markedsandel i krydderisegmentet vil være 10% / 30% = 0,33, hvilket er mindre end en, hvilket betyder, at indikatoren er lav.

    BCG-matrix. Klassisk og digital version af BCG-matrix

    På et tidspunkt tillod oprettelsen af ​​matrixen af ​​Bruce Henderson BCG at bryde ud i lederne af det strategiske konsulentmarked i USA, som temmelig grundigt bekymrede Mackinzie. Analysen af ​​BCG-porteføljen blev så efterspurgt, at Mackinsey begyndte at lede efter sin egen, lignende, men differentierede løsning, som var oprettelsen af ​​en matrix, senere kaldet Mackinsey-GE-matrix. Den største forskel var, at BCG-konsulenter kun brugte to variabler - markedsandel og markedsvækst, og på McKinsey besluttede de ikke at være begrænset til dem. Men jeg vil tale om McKinseys beslutning i de følgende artikler, lad os nu gå videre til BCG-matrixen.

    Det ser ud til, at selve matrixen blev konfronteret med alle, der var interesseret i markedsføringsspørgsmål og behandlede udviklingen af ​​en markedsføringsstrategi. Og på trods af at det i dag kritiseres retfærdigt, er BCG-matrix stadig et af de vigtigste redskaber til porteføljeanalyse og planlægning, når man udvikler en strategi.

    Lad os analysere dens klassiske version og senere - modificeret af os, moderne.

    Så den klassiske BCG-metode er baseret på Markowitz-porteføljeteorien, og dens vigtigste opgave er at opnå optimal fortjeneste og samtidig reducere risici med en investering kun i de forretningssegmenter, der er nødvendige for at nå målene. Denne type forretningsanalyse er ligesom enhver anden strategisk udvikling også baseret på en SWOT-analyse, hvis beskrivende konklusioner bruges til at opbygge matrixen.

    Metodikken er baseret på tre observationer af Henderson:

    1. Den første er nu kendt for os som oplevelse / læringskurven: når den relative markedsandel fordobles, reduceres de relative omkostninger med 20%. Her er forholdet mellem forretningsenheden (produkt) og dens konkurrents markedsandel.

    Efter vores erfaring observeres en sådan omkostningsreduktion ikke i klassisk internethandel, men med væksten i markedet og markedsandelen stiger omkostningerne. Nedenfor gives en forklaring..

    1. Det åbenlyse øjeblik i dag er, at unge markeder vokser hurtigt, derfor kræver de investeringer i produktion og markedsføring, mens modne markeder kræver mindre investering. De der. unge markeder er attraktive, men mere risikable.
    2. Det er ikke profit, der skal optimeres, men gratis midler. Goldrat vil senere kalde det indtægtsstyring. Dette er vanskeligt givet til indenlandske iværksættere. Russisk virksomhed bruger fortsat omkostningsbesparende regnskaber.

    Efter at have analyseret virksomhedens markeder, muligheder og trusler i hver af dem, træffer virksomheden beslutninger om diversificering af midler. En illustration af en løsning er normalt dette diagram..

    Hovedpointen med denne matrix er, at hvis du ikke har stjerner i din portefølje, vil du ikke modtage kontante køer. Og uden at investere i børn får du ikke stjerner.

    Baseret på din virksomheds nuværende strategi tager du beslutninger om styring af din portefølje - lavrisikoinvesteringer i stjerner og køer eller højrisiko, men mere lovende investeringer i børn og stigende stjerner.

    Alt dette synes langt fra moderne mellemstore eller små russiske virksomheder og er ikke anvendeligt i arbejdslivet, men det er ikke tilfældet. De fleste virksomheder administrerer deres portefølje af tjenester eller produkter på en eller anden måde..

    • Vores firma Gai.Company er rådgivning, træning, reklame og produktion..
    • En bilvask betyder kaffe, vask, polering og dækmontering.
    • En online butik administrerer som minimum en portefølje af varer, selvom det sker, at en butik tjener på service eller ved levering. Eller for eksempel virksomheden Audiomania, der administrerer onlinebutikken "Audiomania", onlinebutikken "Boffo", offline butikkerne "Audiomania" og "Boffo", og de begyndte også at producere deres eget mærke højttalersystemer ArsLab.

    Digital-BCG. BCG-matrix på en ny måde

    I december 2017 bemærkede vi inden for rammerne af konsultationer med online møbler og sportsforretninger, at a) det er vanskeligt for os at beregne markedsandel og markedsvækst for disse kunder; b) men vi har nøjagtige data om mængden af ​​efterspørgsel efter varer, som vi kan få fra Yandex.Wordstat; c) vi kender antallet af konkurrenter fra Yandex.Direct.

    Klassiske onlinebutikker, der beskæftiger sig med videresalg, i modsætning til mursten (mursten - mursten), ved praktisk talt ikke, hvordan man skaber efterspørgsel, men kun tilfredsstiller den eksisterende. Den nuværende efterspørgsel kommer hovedsageligt fra søgemaskiner, når kunder indtaster specifikke navne på produkter eller kategorier, som de vil købe.

    Gai. Virksomhedsanalytikere har foreslået følgende løsning, som giver dig mulighed for at evaluere og forudsige forudsigeligt mængden af ​​efterspørgsel, forstå den potentielle konkurrenceevne for den færdige efterspørgsel.

    Vi tilbyder følgende ændring af BCG-matrix:
    A) Tag data om hyppigheden af ​​dit produkt i Yandex. Valg af ord https://wordstat.yandex.ru/;

    C) Og antallet af konkurrenter til dit søgeord https://yandex.ru/search/ads?text=&lr=213
    Vær opmærksom på regional tilknytning til anmodningerne! Se på områdekoder i Yandex!

    Og evaluer potentialet i din portefølje med hensyn til konkurrence på Internettet.

    Bemærk, at etiketterne på akserne er ændret. Handlingsprogrammet er beskrevet på billedet..

    Matrix BCG + Digital

    På denne måde kan man også forudsigeligt vurdere muligheden for at investere i kontekstuel reklame for tjenester.

    • Hunde - hvis der er få anmodninger om dit produkt, men der er mange konkurrenter i Yandex.Direct. Med et lille antal anmodninger vil indsatsen være høj. Hvis du har mulighed for at investere et andet sted, skal du tænke på en sådan mulighed. Lignende produkter har længe været på lager.
    • Børn (spørgsmål) - hvis der er få anmodninger, men der er næsten ingen konkurrenter. Trafikken bliver billig, plus du kan få en fordel gennem en tidlig analyse af efterspørgslen.
    • Stjerner - hvis der er få konkurrenter, og hyppigheden er høj. Kør og invest, indtil markedet er fuldt, og konkurrenterne har tid.
    • Køer - hoveddelen af ​​markedet, som specialister i kontekstuel reklame kæmper for, mange anmodninger, en masse konkurrenter.

    Vores første tilbud til forhandleren - uden at introducere stjerner og børn i sortimentet, uden at udvikle dem, kan du springe ud over køernes udseende. For det andet, når vi kiggede på den nye matrix, foreslog vi, at varemarginen for gruppen "børn" og "stjerner" skulle være højere end margenen for gruppen af ​​"køer".

    Vores antagelse var baseret på følgende:

    1. Med en stigning i markedsandelen for de fleste onlinehandlere falder de relative omkostninger ikke, fordi de bliver tvunget til at betale returkøbere hver gang.
    2. Blandt omkostningerne er de fleste omkostninger a) ordrebehandling og c) tiltrækning af ordren (SRO).
    3. For detailhandlere med velfungerende processer er omkostningerne ved ordrehåndtering marginale, dvs. det er næsten umuligt at reducere.
    4. SRO har dog en tendens til at være nul med korrekt etableret marketing og sortimentstyring.
    5. De der. den eneste faktor, som vi kan reducere de relative omkostninger for disse detailhandlere, er værdien af ​​den tiltrukket ordre (SRO).
    6. SRO med auktionsmodellen for betaling for kontekstuel reklame jo færre, jo færre konkurrenter.
    7. Produkter med mindre konkurrence har lavere relativ CPO og større margin, men kan have mindre efterspørgsel..
    8. Problemet med mindre efterspørgsel efter varerne fra "børn" -gruppen kan løses a) ved en ekstra forfremmelse, c) ved at øge antallet af lignende varer i butikens sortiment.
    9. Vi har også bemærket, at varerne fra "børn" -gruppen normalt ikke holdes i konstante mængder på lageret, i modsætning til varerne fra "ko". De der. selv det tilgængelige behov er ikke tilfreds.

    Det er faktisk almindeligt kendt, at yderligere varer (for eksempel til telefonfilmene, nøglekæder osv.) Har en større margin end hovedproduktet. Den samme fortjeneste fra en bærbar taske kan være større end overskuddet fra en bærbar computer selv.

    Ikke desto mindre viser hovedparten af ​​onlinehandlere en sort bias i forhold til efterspurgte, men varer med lav margin. Og købere, der søger at købe varer med lav efterspørgsel, bliver tvunget til at bruge tid på at søge eller købe dem i kinesiske onlinebutikker.

    Lignende situationer opstår, når du leder efter et ekstra batteri eller oplader til et nyligt købt kamera..

    Selv hvis du finder lignende "børn" -varer i onlinebutikker, har de en sløret beskrivelse, slørede leveringsmetoder og datoer og sælges generelt sløret.

    Vi fandt ikke butikker, der var i stand til at sælge varer fra gruppen "børn".

    BCG vs ABC-analyse

    Årsagen til dette fandt vi næsten på dagen for præsentationen af ​​analyseresultaterne. Virksomhedslederen, der var ansvarlig for sortimentet af online-butikken, sagde, at dette er i modstrid med analysen, der er anvendt af ABC-XYZ, og at produkterne fra gruppen "stjerne" og "børn" faktisk falder inden for kategorien af ​​varer B og C.

    Vi bedte om at indikere ved hvilke kriterier ABC-XYZ sortimentanalyse udføres. Det viste sig, at denne detailhandler bruger kriterierne "omsætning i varemængden" og "omsætning i rubler".

    Efter at have analyseret situationen kom vi til følgende konklusioner:

    1. ABC-analyse kan kun bruges i fravær af sæsonmæssig efterspørgsel.
    2. Et stort antal detailhandlere bruger lignende analysekriterier..
    3. I dette tilfælde tages der ikke hensyn til marginalitet eller fortjeneste fra en gruppe af varer.
    4. Faktisk var dette en begrænsning, hvad angår TOC.
    5. Ved at fjerne denne begrænsning og skifte vægt i sortimentstyring, øger vi overskuddet i onlinebutikken og øger ROMI.

    Casestudie: digital-BCG inden for e-handel

    Vores klient var en af ​​de førende distributører inden for segmentet sportsudstyr, der henvendte sig til os for at øge overskuddet fra online-butiksdivisionen. En af TOC's begrænsninger var, at købere kun kunne svare på efterspørgslen ved at modtage salgsdata og gennemføre en ABC-analyse. Samtidig henledte virksomhedens marketing opmærksomheden på, at der er hård konkurrence for alle produkter i gruppe A med høje auktions- og aktiekurser, dvs. ROMI fra sådanne produkter er markant lavere.

    Som et resultat blev det besluttet at øge grupperne "stjerner" og "børn" i produktporteføljen, hvilket faktisk modsatte den klassiske АBC-analyse, som Denne type analyse er baseret på omkostningsstyring. Men en sådan løsning, set fra TOC's synspunkt, gjorde det muligt at øge hastigheden i indtægtsgenerering. Sortimentet er ændret mod et stort antal reservedele og tilbehør.

    Bemærk, at lederne af Sportmaster og Decathlon online handel ikke hurtigt kan ændre deres handelssortiment. Vores klient drage fuld fordel af sine stærke forhandlere i betragtning af de konkurrerende giganters svagheder.

    I henhold til resultaterne fra februar til januar 2018 voksede ROMI med 12%.

    Endnu flere muligheder for forudsigelig analyse baseret på digitale data leveres af metodikken, kaldet "Mackinsey-GE matrix". Vi vil forsøge at skrive om dette i de følgende artikler. Arbejdet med forhandleren fortsætter.